Сучасне медіасередовище вимагає не лише швидкості, а й системного підходу до формування команди та її внутрішнього клімату. Які методи підбору кадрів ефективні, чому авторитарне керівництво породжує конфлікти та які цінності в редакції справді працюють? Колишній головний редактор «Детектора медіа» та креативний директор Львівського медіафоруму Отар Довженко ділиться своїм досвідом управління персоналом.
Пошук кадру: чи справді тестове завдання показує все?
У медіа, принаймні порівняно невеликих — напевно, у корпораціях із сотнями працівників усе інакше, — дуже багато залежить від порозуміння та особистого контакту між людьми. Тому й нових працівників намагаються шукати таких, які потенційно можуть підійти та вписатися в контекст саме цього медіа саме в потрібній ролі. Починають зі знайомих: хтось із кимось працював, хтось із кимось перетинався по роботі або просто знає з соцмереж. Просять когось порадити, і якщо не вдається знайти в такий спосіб людину, тоді вже публікують оголошення. Але навіть серед тих людей, які зголошуються на вакансію, в першу чергу думають про тих, чиє ім’я щось каже або про кого можна запитати знайомих.
Якщо йдеться про творчу роботу і людина не дуже знайома, їй дають тестове завдання. Хоча, на жаль, дуже часто добре виконане тестове не є показником готовності класно працювати в реальних умовах. І навпаки — я зараз спостерігаю за кількома людьми, яких свого часу відсіяв через непереконливо виконане тестове завдання, а вони знайшли інші роботи та стали суперовими журналістами або редакторами.
Взагалі ж найпевніший і найбезпечніший спосіб — це спочатку попрацювати з людиною, а потім, переконавшись у сумісності, пропонувати їй місце в команді. Це, на жаль, не завжди вдається, бо люди, які займаються фрилансом, часто не зацікавлені у постійній повноцінній роботі; а люди, орієнтовані на постійну повноцінну роботу — мають її та не шукають фрилансу. Залишається «ловити» вчасно тих, хто звільняється.
«Червоні прапорці» у резюме: чи варто відсіювати за формальними ознаками?
Тут, боюся, будь-які узагальнення будуть хибними, бо в різних медіа є різні ролі з абсолютно різними вимогами. Іноді людина потрібна тобі просто для того, щоб ставити тексти на сайт або добирати картинки, і всі інші її характеристики не такі важливі. У мене були випадки, коли люди не дуже грамотно і зв’язно писали, але ідеально добували інформацію, говорячи з джерелами. Тому ні, в медіа, де я був причетний до добору кадрів, за формальними ознаками ми людей не відсікали ніколи.
Теорія VS практика: які цінності в редакції важливіші за декларації?
Відверто кажучи, я ніколи не був великим ентузіастом усіх цих красивих декларованих принципів, які на практиці нічого не значать. Важливіше те, що ми практикуємо, а не те, що декларуємо. На «Детекторі» ми мали певні правила, які я свого часу виклав у редакційній політиці. Чи воно все виконувалося? Ну, ми намагалися. Напевно, головним особисто для мене принципом був такий: ми розповідаємо іншим медіа, як їм працювати й що з ними не так, тому для нас самих дотримання стандартів і якісна робота є дуже важливими.
Корпоративні ритуали: коли «спільний обід» стає примусом?
Точно можу сказати, що будь-які корпоративні заходи не рятують команду з поганим емоційним кліматом, команду, в якій є взаємні образи, незадоволення, непорозуміння й недомовки. А в деяких випадках корпоративні події, участь у яких стає обов’язковою та примусовою, можуть навіть нашкодити. Мудрий керівник придивляється й прислухається до того, чого бракує його команді, та пропонує саме це. Наприклад, мені ніколи не бракувало «вечері», «сніданку» чи можливості випити вина, мені завжди бракувало вільного часу, бо я — батько кількох дітей і маю купу обов’язків поза роботою. На корпоративах ми завжди ділилися на тих, хто сидів за столом, і тих, хто зі склянкою в руці стояв біля свого робочого місця, щоб стежити за роботою. Хоча є люди молоді, самотні, для яких колектив — це головне середовище спілкування, й давати їм можливість соціалізуватися на роботі також корисно. Щоб з’ясувати, що кому краще, з командою корисно говорити.
Конфлікт: чому мудрий керівник зводить його до мінімуму?
Я б не нормалізував конфлікти. У мудрого, поміркованого, людяного керівника кількість конфліктів у команді може бути зведена до мінімуму. Якщо люди хронічно незадоволені, то конфлікти можуть вилізати з будь-чого. Наприклад, я конфліктував зі своєю керівницею через те, що вона періодично, під настрій, втручалась у добре налагоджені процеси, вносячи в них хаос, на мою думку. Вона, зі свого боку, вважала, що я «узурпував владу» в редакції та замкнув усі процеси на собі, тому їй важливо було демонструвати свій вплив за допомогою навіть абсолютно непотрібних втручань й вказівок. Це була безвихідна ситуація, яка закінчилась тим, що я звільнився.
Якщо конфлікти виникають на горизонтальному рівні та люди не можуть розв’язати їх самі, треба або розводити їх у різні команди, або звільняти тих, хто їх провокує. З думкою, що конфлікт — це добре та його треба плекати і використовувати на благо, я стикався. Але думаю, що це демагогія, практичне застосування якої призводить просто до того, що незадоволення людей ховають під килимок. Через що згодом організація втрачає набагато більше.
Найскладніший випадок редакційного конфлікту
Одного разу за моєю порадою керівниця медіа запросила на редакторську посаду — творчий менеджмент середньої ланки — людину, яка була і є дуже професійною, але з якою вони вже в минулому мали непростий досвід співпраці. Який завершився тоді сваркою та звільненням. Мені здавалося, що після тривалої перерви в них усе вийде. Ця людина включилася в роботу і вже в перший день, побачивши, як одну з її підлеглих вичитує в листуванні шеф-редакторка, вступила в перепалку і почала захищати постраждалу. Конфлікт спалахнув, як відро бензину, в яке кинули сірник. Стало ясно, що насправді непорозуміння між цими людьми існувало завжди та не було вирішене. Редакторка звільнилася у той самий день. Звісно, жодних уроків ніхто з цього не виніс, бо авторитарні лідери, навіть лідери медійних команд, не вчаться і не змінюються. Хіба що я для себе зрозумів свою помилку.
Ілюзія «зіркової кар’єри»: яка рутина чекає на початківця?
У журналістській роботі для початківця дуже багато рутинних, «нецікавих» справ, які взагалі не надихають. Як правило, молоді люди мають уявлення про роботу в медіа як про зіркову кар’єру, де можна негайно або змінювати людські життя або стати улюбленцем публіки. Але натомість потрібно розвивати посидющість, системність, терпіння, довго розбиратися у тематиці, заглиблюватися, говорити й слухати. Навіть речі, які здаються дуже простими — і це часто з перших днів надихає: «О, я це можу, в мене виходить!» — після стонадцятого повторення починають злити та кумарити. Тому люди, які шукають не журналістику, а власного успіху в журналістиці, будуть розчаровані.
Анна Філанюк, студентка 4 курсу
Джерело фото: з особистого архіву Отара Довженка